2003年底，宝洁公司参与央视2004年度广告招标会，并以1.76亿元的竞标额成为日化行业在此次招标会上的最大赢家。然而，超亿元的投标额似乎还不及宝洁向外界透露新一年的市场策略来得惊人：一个名为“射雕行动”的缜密计划在经过深思熟虑、精心安排下呼之欲出！一直在终端短兵相接的竞争对手宝洁公司和纳爱斯集团，终于在战略与战术层面进行角力了。

　　改革开放以来，以宝洁公司为代表的外资日化巨头就与国内企业展开了激烈的争斗，从最初的活力28超浓缩洗衣粉，宝洁公司用汰渍、碧浪洗衣粉双重夹击，轻松制胜。然后是奥妮植物一派，虽然润妍洗发水没有起到狙击的效果，但对方的自乱阵脚也让宝洁不战而胜。其间最大的烦恼还数丝宝集团，在宝洁最优势项目洗发水上，丝宝以舒蕾、风影、顺爽直面飘柔、潘婷、海飞丝，双方斗得天昏地暗，丝宝难免伤筋伤骨，但却由此得到成长，而宝洁公司则由此不断改变策略，在终端上花样百出，在经销政策上频繁出招，极力遏制本土企业后来者的上升势头。

　　尽管如此，宝洁公司并没有在公开场合宣布什么针对性的市场计划，“我们最大的对手不是任何人，是我们自己。”宝洁的自信言犹在耳。

　　“苍茫大地，雕翔九州”。此次“射雕计划”的高调出台，究竟意味着什么？一个是实力强大且有百年历史的跨国公司，一个是中国洗涤品行业的龙头老大，他们如何针锋相对？到底谁能笑傲江湖？宝洁公司下一步将使用何种招数？纳爱斯以及更多的本土企业又将怎样应对？

　　发轫：试射VS初雕

　　2003年，很多消费者发现，宝洁的汰渍洗衣粉广告进行了大变脸：不再以功能情感诉求，而是大家熟悉的喜剧小品明星郭冬临走街串户的介绍。广告的落脚点是在强调产品的价格便宜。与此同时，汰渍洗衣粉的价格一降再降，从原来的每袋3元多降到1元多，从超市、卖场到农贸市场，只要有雕牌的地方，汰渍就紧随其后。

　　随之而来的是，宝洁在自己强势品类洗发水行业推出超低价位产品—飘柔200mL/9.9元的竞争性价格产品。

　　纳爱斯称：2003年上半年，宝洁在华发动了一场全国范围的射雕大行动；下半年又变本加厉，部署“彻底”摧毁雕牌行动，真有乌云压城、踏平雕牌之势，而攻击点在于雕牌洗衣粉。纳爱斯当然不甘示弱，并首次挑明：即便是单打独斗，也要与国际跨国公司宝洁试比高低。

　　实际纳爱斯2003年的动作也不小，除了产品多元化之外，雕牌洗衣粉换代天然皂粉开始向中高端去细化，显然也是在产品线上开始积极应对。

　　实力：大象VS螳螂

　　宝洁公司是一家有近170年（始创于1837年）历史的跨国企业，2003财政年，公司全年销售额为434亿美元，在全球拥有2500项专利，有250件技术受到保护，有300多个的品牌，涉及日化、食品等多种行业。宝洁全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品销往160多个国家和地区。进入中国后，它推出的多个产品，占据了中国洗涤用品市场高价位产品的绝大部分份额。进军中国仅3年就实现盈利，宝洁公司创下了世界500强速度之最。10多年的时间，以其雄厚的资金和得力的市场营销策略，迅速成为中国日化的霸主，占据了日化行业的半壁江山，其成功的营销和品牌战略被写入国内多种教科书。

　　而纳爱斯是一个只有20多年历史的公司，它的前身是丽水地方国营小厂，20世纪80年代中期，在全国日化厂排得上名的118家中，纳爱斯倒数第二。纳爱斯用了20年的时间使之成为国内洗涤品行业老大，而真正的飞速发展还是从90年代开始。纳爱斯目前占中国整个肥皂行业产量的49.1%，洗衣粉占到39.63%，这几个数据表明了纳爱斯集团在行业中的地位。

　　对比双方在华的销售额可以看出，宝洁公司约75亿元，而纳爱斯这几年稳定在50亿元左右，双方不相伯仲。但总体而言，纳爱斯确实无法和外资企业抗衡，纳爱斯与宝洁之间是一场不同重量级的较量，对于纳爱斯来说，说到底是一场殊死战，与其说在挑战宝洁，不如说是更大程度地挑战自我，把自己置身于死地而后生。这样的较量很难从实力上定胜负。

　　对于宝洁公司的行为，有很多人不理解，它为什么要发动一场如此声势浩大的“射雕”行动？就产品线而言，纳爱斯的主要利润点在于洗衣皂和洗衣粉，而宝洁公司则是以洗发水、香皂等奠定霸主地位。单就产品而言，双方似乎并没有特别的冲突，双方的优势项目都与对方不发生冲突，这雕为什么要射？如何射？

　　也有人揣测，在市场的扩张中，宝洁当然不会放弃日化市场最为大宗的一笔生意，那就是洗衣粉。而洗衣粉的市场恰恰被纳爱斯所掌控，市场份额三分天下有其一。几年前，宝洁、联合利华和汉高还基本上把持着中国的洗衣粉市场，但由于纳爱斯撕开了市场的一条裂缝，以其高品质低价位的雕牌洗衣粉发动了一场洗牌大运动，仅用了一年时间就已在洗衣粉市场一枝独秀，到2002年年销售逾百万吨，是在华国际公司销售总量的5倍，超过排在其后的前10位国内洗衣粉厂产销量的总和。

　　但这些分析似乎有些勉强。事实上，在宝洁的最新规划中，其利润重点将向护肤品等高附加值产品倾斜，对于洗衣粉这种虽然量大但利润微薄的产品，即使宝洁花大气力去做，也未必能够达到理想的效果，更何况类似纳爱斯这样的在单品类上对宝洁产生威胁的企业都虎视眈眈，宝洁自然要在核心竞争产品上拓展自己更大的优势。

　　实际上，目前对宝洁产品形成威胁的产品基本上走的都是低端路线，而对方的软肋正在于高端产品之力所不及。2001年，飘柔降价，给以拉芳为首的洗发水二线品牌以沉重打击，迫使这些品牌更新换代，但宝洁抓住这个有利时机，使飘柔当年销量猛升。

　　事实效果告诉宝洁，一方面稳定自己的高端品线，一方面拿部分产品比拼价格，这将至少给自己带来时间进行调整。而只要给对手以产品的打压，就能够遏制住他们在低端市场的兴风作浪。

　　有价格屠夫之称的纳爱斯显然是低端产品的代言人，所谓“射雕”，也就是射那些一味在低价徘徊的产品和企业。如果“射雕”成功，将很可能出现多米诺骨牌效应，中国的其他企业更难以与宝洁抗衡，可以说这是民族企业要进一步发展迎面碰上的又一个坎。

　　价格：项庄VS屠夫

　　宝洁最为人乐道的是什么？首先是对消费者隐秘需求的深刻洞察，其次是研发能力，再次是动作严谨的市场营销和品牌运作。但对于价格利器的领悟却姗姗来迟。宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂价格策略，也就是高价策略，这对宝洁的迅速盈利以及十几年的高速发展居功至伟。但20世纪90年代后期，产品供大于求，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的空间—市场缺乏低价格产品。随后拉芳、雕牌、小护士等众多品牌从不同领域不同层面分割宝洁的市场，他们挥舞的利器就是价格。

　　面对残酷的竞争，2001年起，宝洁的全线产品开始有不同程度的降价。宝洁毫不讳言：“价格是宝洁策略转换的起点。”其展开“射雕”行动就足以说明这点。从庞大的市场中切一块下来并非难事，奇强和雕牌就是凭借低价策略占据了洗衣粉市场的霸主地位。雕牌瓜分了洗衣粉和皂类市场近40%的份额，这自然引起了宝洁的警觉。北京的一位宝洁经销商说：“2004年初，宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，这种举措就是针对雕牌的。”现在，宝洁力推的单价2.2元汰渍洗衣粉的广告随处可见，宝洁希望凭借这款产品挽回自己失去的阵地。而纳爱斯也表示：现在，宝洁对纳爱斯非常紧张，制订了“射雕”行动，在终端摆放时，宝洁提出要靠在雕牌旁边。当然，我们雕牌也有雕牌的行动，我们会死守这块阵地。

　　价格还只是宝洁对付以纳爱斯为代表的国内日化企业的一个竞争手段，其另一个意图是计划用一个超低价位的产品（如9块9飘柔），通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是为建设一个足以抗衡纳爱斯的三、四级（县乡）农村市场渠道网络奏响序曲，以将全品项渗透到农村市场。9块9飘柔可谓项庄舞剑，意在沛公，表面上看，是在对消费者发力，实质上，是对县乡渠道发力，直接砍断纳爱斯的渠道网络。9块9飘柔本质上是针对农村市场的市场开发战略。

　　整体而言，宝洁此举在于清理国内的二、三线品牌，为自己扩大中低档市场份额，并为建立整个宝洁系列的县乡渠道铺路。

　　事实上，纳爱斯也早有准备。值得称道的是，经过全国设阵布局，纳爱斯形成了“五足”并立的生产格局。纳爱斯在四川成都、吉林四平、河北正定、湖南益阳等四地建立了以生产洗衣粉和洗洁精为主的基地，总占地面积为129万平方米，是目前世界上最大的洗涤用品生产基地。而在丽水总部投资8亿多元，全部采用了国际最先进的设备、工艺建立起生产基地，通过加大规模投资与技术升级，使流水线水平达到世界一流。这样就形成了比较合理的布局，产能的提高意味着对产业链的控制能力大大增强，大大降低了产品成本。引用纳爱斯老总庄启传的话说：“同样的产品质量，我们定能做得比别人成本更低；同样的原料，我们将会比别人做得质量更好。”2004年上半年，原材料大幅上涨，很多厂家难以承受，但纳爱斯与去年同期相比，利润却仍有增长，这显然归功于五大基地的建成。

　　同时，纳爱斯通过异地办企业，无疑也增强了纳爱斯在当地的品牌影响力，并建立了这个品牌与当地政府和消费者相互信赖的良好关系。