在成立之初的20余年里，三星以价格优势和灵活的供应“战术”，确立了低端电子产品市场的领先地位，并成功地打入美国和其他发达国家的市场。

　　但长期的低价营销战略的负效应在90年代初便暴露无遗了：三星产品的消费群体主要是美国低收入和部分中等收入消费者。一旦收入状况有了改善，这部分消费者中的大部分便转向购买日本的索尼、松下和东芝，或者荷兰的飞利浦等中高端产品。这促使三星改变此前的策略。自1995年起，特别是1997年的韩国金融风暴之后，三星进行了全面的战略转移：全力向中高端电子产品市场进军，转变为高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销模式。

　　三星为提升品牌，在2001年末结束了和全世界最大的折扣零售商沃尔玛(Wal-Mart)的多年合作，转而集中力量在CompUSA等全美第一流的电子专卖店中推销。

　　中国企业的产品往往在低端徘徊，当然有的企业还在努力向中高端过渡，但是中国企业战略受制于多方面的因素，往往是心有余而力不足。另外，仅靠一两个企业在国际市场中树立形象是远远不够的，中国企业习惯于“窝里斗”，将在国内市场上打“价格战”的传统克隆到了国外市场，所以形成了中国产品质次价廉的整体形象，我们顶多在外国沃尔玛等大型连锁超市亮亮相，就是进不了“上流渠道”。

　　文化：中国企业的精神软骨症

　　1998年7月，当时的三星一个月的亏损额达到一千七百亿韩元，这个数字是很难想像的，如果这种情况再持续一年，亏损额将达到三兆韩元，公司注定要破产，所以三星组成了一个TaskForce，开了十天到两周的会议，当时的气氛是非常悲壮的，如果不能在短期内，也就是在1998年末之前进行调整，三星的干部都认为公司极有可能破产，所以都写了辞职信，表明如果到年底还不能成功大家就一起辞职。

　　李健熙的“除了妻儿以外改变一切”的口号，现在都快变成世界名言了，但是中国的企业家往往是“以不变应万变”，更有甚者是“其他一切都可以不变，为有‘老婆’可以变”！

　　在《海尔告诉中国》一书中有一章是“我们该从强邻日本韩国企业借鉴什么”，专门分析了我们日本家电业得的是“心病”，也就是观念的毛病；中国现在正处在对跨国企业的追赶期。在这个过程中，我们在花高价钱购买商业经验。可以肯定，中国现在是全世界商业出版物最大的消费市场，出版物多得迷眼。但是，实际上要达到一定的成功光有做法是不行的，必须要有精神，中国进口的商业经验与做法可能对中国企业非常有用，但是我们认为这些大多是道法术中的法与术，是中低端的操作手法，最缺少的是道的层面的东西，通俗一点说就是创业的精神，拼搏不息的精神。日本明治维新总结成功的三要素是：资金、设备和精神，而精神占了绝对的比例，所以说，中国最需要进口的东西是精神，但是精神是难以进口的，它需要组织的内生。精神实际上来源于清晰的目标，中国企业的精神软骨症实际反映了中国企业缺乏清晰真实的国际目标。中国企业应该认真学习韩国企业的拼杀精神。

　　尾声：做中国民族工业的脊梁

　　鲁迅先生说过，：“中国自古有埋头苦干的人，有拼命硬干的人，有为民请命的人，有舍身求法的人——这就是民族的脊梁”。我们说了这麽多的差距，并不是说中国企业一无是处，但是我们只有找到差距，才能更好地“拿来”。这篇文章所列举的差距也是管中窥豹，我们的差距也不仅仅局限在此。我们从事咨询工作也正是抱着这样的心态，争取为中国民族工业的崛起尽自己的努力，让我们共同努力！