农村市场是宝洁公司觊觎已久的一块蛋糕，而这个市场恰恰是纳爱斯的活力源泉。纳爱斯在销量达到100万吨之后，出现了平稳期。此时，产品价格、渠道控制上的弊端开始显现。而从农村包围城市，还只是纳爱斯的蹒跚起步，大量的终端渠道都掌握在宝洁的手里。双方在渠道上展开了竞争。

　　从最初浩浩荡荡的“Road Show”，到小店计划，再到现在的9块9飘柔，宝洁进军农村市场的决心表露无疑。2004年3月，宝洁公司正式向经销商推介了名为“Mc Sales Model”的新销售管理模式。在新模式里，根据不同类型的销售渠道，公司要求经销商按全国统一的模式，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。据悉，“Mc”取义于Mcdonald’s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。

　　1997年之后，整个宝洁产品的销售进入一个低谷。分销商疲于奔命，所以宝洁对经销商体系很难实现严格管理。1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，对分销商进行整改。

　　按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。

　　这时候，宝洁的分销商扮演三个重要角色：一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商；二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商；三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。

　　宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。但变革出现了问题，2000年以后，宝洁中国公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了一些纠正。

　　2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以现在宝洁又推出了分销管理的新模式。所不同是，宝洁此番是以优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁推出了分级定价政策。特别是分销商一次订货1000件可得1％返利的政策，使得有实力一次进货1000件的大分销商得到额外利润，刺激其进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。

　　“宝洁分销商已从1997年的三四百家分销商削减到目前的100多家。”一位宝洁的分销商说，”由于这种发展大分销商的政策激励他们去多卖宝洁产品，加上2003年宝洁产品降价，已把一些竞争对手产品挤压得不行。所以，我们公司这一年宝洁产品的销售额增长达60％以上。而2004年第一季度宝洁公司的销售额比去年同期增长66％。”

　　在纳爱斯这一边，雕牌销量上升后，通路管理上的混乱逐渐成为阻碍其发展的绊脚石。纳爱斯在每个县的经销商有一到两个，直接对口公司，地区与市级也有总经销，整个市场格局异常复杂，于是互相杀价成了家常便饭，导致市场价格混乱。最后的结果是，没有人赚到钱。终端渠道的硬伤也让纳爱斯开始警觉。从2003年下半年开始，纳爱斯进行了区域整合，砍掉一部分客户，并进行了有效的调整。

　　“搞好市场基本建设”已经成了雕牌的一项“政治”任务。庄启传尖锐地说：“没有基础的份额只是一种‘泡沫’，是无益而有害的。只有扎实基础的份额才是稳定长久的份额。”这句话成为了纳爱斯营销人员反复体会的“最高指示”。因此，纳爱斯开始转变市场战略。从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直接做超市、商场，形成城市辐射农村的格局，现驻外机构已达40家，努力推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络，不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路。可见，纳爱斯的变化有自身的特点。

　　首先，突出重点。比如上海是许多国际、国内大型连锁终端总部的聚集地。为更好协调在全国的各省市之间跨区域终端销售，更便捷地直营大型终端，集团在上海设立了跨区域终端部。广东省是经济强省，为加强产品在广东的销售，集团成立了广东省公司，按地域设立了广州、深圳、东莞、湛江、汕头、韶关6家分公司，使广东市场进一步细分。在浙江省也成立省公司加强领导，统管杭州、温州、宁波、金华、丽水分公司。此外，随着西北业务量的增长，调整设立了甘肃省分公司、青海西藏区分公司和宁夏区分公司。这些分公司的建立主要是为了更好地理顺市场价格体系，而分公司的进一步规范则拉开了庄启传建立市场销售管理，“向管理要效益”的序幕。

　　其次，畅通了运输。为保证产品的运输，纳爱斯集团在武汉、汕头、哈尔滨等地新成立了16个配货中心，全国范围内形成了一个庞大的配销与合作网络。面对纳爱斯产品广阔的市场空间，纳爱斯集团加快了配销网络布局的调整，在全国各地纷纷设立配货中心，做好库存储备，以保证纳爱斯产品在全国各地品种齐、货源足，有效地改变了现有的运输因天气、节假日等因素影响形成的通路瓶颈，也有效地填补了现有市场的空隙。

　　最后，加强了终端维护。跨区域终端部就是在全国范围内整治市场价格，逐步理顺各地间价格的差异，统一正常供价和促销价格标准，使价格体系更加规范、有序。而终端商业部门则加大对市场的投入，配合卖场超市的各项活动，做好货架陈列、堆头、端架、POP等各项宣传。2004年纳爱斯主动派出人员到本省另一个标杆企业娃哈哈学习，继续改善自己在渠道上的不足，力争在与宝洁的抗衡中把自己的渠道锻造得更加坚固。

　　品牌：纳爱斯补课

　　就洗涤用品而言，没有什么高技术要求，国内企业现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小付出，获得大实惠，这已是家喻户晓，人人皆知。但这显然还不够，公司必需提升品牌的文化品位，只有提升了文化品味，品牌才能魅力无穷。因此纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国，助国足，振国威，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国情在心间”，树立纳爱斯、雕牌文化品位，因为只有根植于民族文化中的品牌才更具有生命力。

　　近几年，国内市场增长减速，这迫使纳爱斯把眼光盯向国外，将纳爱斯、雕牌产品打入了美国及东南亚市场。如果时机成熟时，纳爱斯还要跨出国门办厂。

　　与此同时，纳爱斯内部开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，提高了人员素质和管理水平。并且，与新惠普签约，运用IT行业的网络技术改造分销物流系统。随着公司进入规模化发展，企业管理现代化已成为未来能否持续发展的重要因素。新采用的分销物流系统，能改善公司现有的信息管理系统，将全国的分公司、配货中心进行实时联网，实现销售、运输、仓储、资金等一体化管理；另外还能与经销商、客户进行联网，实现信息资源共享，从而提升企业市场反应能力和竞争力，提高客户满意度，使管理上一个新台阶。庄启传指出，该项目是一个系统工程，是今后管理的一条主线，它将像血液一样渗透和循环在公司机体的各个部分，使公司生机盎然，蓬勃向上。

　　“向管理要效益，节约每个铜板，为自己，也为纳爱斯。”这是庄启传在中层干部扩大会议上发出的号召，公司将原有的机构设置进行重新梳理，更明确各部门的职能；同时一批青年才俊被提拔到重要的岗位。这为“向管理要效益”开了个好头，迈出了坚实的第一步。

　　今后，纳爱斯可能会采取的是多产品和多品牌战略。纳爱斯在2004年提出的目标就是“五龙戏珠”，在肥皂和洗衣粉相继成为全国老大后（事实上甘油的产销量也已是全国第一），洗洁精和皂粒2004年也力争成为全国的老大。

　　与此同时，经过多年市场磨砺的纳爱斯对自身的认识与定位更加科学，它的战略也从“打天下转为管天下”，从“价格屠夫转为品牌专家”。只有企业稳定了，才能有长足的发展。

　　俪歌:合唱VS独唱

　　在2003年的数据统计中，纳爱斯的销量基本上没有什么变化，与宝洁汰渍洗衣粉的差距依旧明显，但宝洁公司经过这场“射雕”行动，整体销量也出现了良好的增长趋势，纳爱斯的单品收效也得到提高，但从总体可以说，双方暂时打成了平手。

　　飘柔作为宝洁报复国内品牌的一把利刃，已在中国市场的几个区域捅了几刀。然而，从这些地方的反馈信息看来，飘柔并没有达到自己的目的。从其“射雕”的手法来看—进军中低档洗衣粉市场，也没有达到效果。宝洁净白洗衣粉虽然价格下走，但是因为其品牌内涵与雕牌毫无关联，仅仅是汰渍后面加净白两个字，在低端市场竞争力实在有限。所以，从这个层面来说，宝洁“射雕”成就了雕牌的名声。从洗涤市场竞争的具体情况—进入门槛不高、广告引导性强、竞争层次低、渠道分散来说，宝洁的今非昔比完全是自身的原因。而雕牌开始觉醒（应该说雕牌是一个洗牌高手）并正在努力探索新的方向。从这个层面来说雕牌是善于顺势而动的。

　　纳爱斯的功力，还有跨国公司难以企及的其他招式，诸如它根植于民族的企业文化、市场策略始终抓住了中国民众的消费需求等，无论是它的阶段性、连续性广告，还是产品的更新换代，从过往的情况看，它的关键性招式都是中国市场的领跑者。如纳爱斯贴近市场、贴近时代，成功推出洗衣粉换代产品雕牌天然皂粉，就有些让宝洁公司措手不及。

　　纳爱斯在营销上的成熟与老练让宝洁公司头痛不已。其实，对于中国绝大多数日化企业来说，并不是宝洁打败他们，而是国内日化企业自己打败自己。面对跨国企业凌厉的攻势，纳爱斯阵脚不乱，策略稳定，表现镇静，这使得宝洁守株待兔式的策略失效，从市场时机上说，宝洁再也等待不起，必须正面出击，打击这个具有标志意义的竞争对手，以在策略上占据主动。同时，纳爱斯的市场策略与品牌定位代表了相当一部分国内日化企业的策略，宝洁想通过打击纳爱斯，从根本上动摇国内日化企业信心。

　　当然，要想从根本上获取这场战争的胜利尚需时日，对于纳爱斯来说，如果要打破宝洁在日化行业对自己的封锁，唯有品类突破才能在战略上分散对手的注意力，增加品牌抗风险的系数。同时，由于品类突围，使得品牌成本被摊薄，品牌资源丰富反过来又使品牌塑造拥有足够的本钱，因此，我们认为目前还很难说纳爱斯从根本上动摇宝洁的日化地位，要想从基础上动摇宝洁在中国日化市场的地位，就必须在品类突围上实现根本性的突破，多点出击，多头并进，完成对宝洁的全面蚕食。

　　而在渠道上，中国对外开放这么多年，国际公司和民族企业一直在较量，在竞争中推动我国经济发展。但在这种较量的胶着状态中，尚未见到过目标明确的一家国际公司与民族企业的单打独斗，影响力大的IT、手机行业没有，传统小家电、饮料行业也没有，而宝洁与纳爱斯如此出招、贴身肉博，让人耳目一新。

　　鹿死谁手，或是双赢前行，让我们拭目以待！