所有出色的企业都懂得，工作人员的主动精神是增产的关键，而且能够提高质量，赢得市场，但要充分调动员工的主动精神确是非常不易的。达那公司在320周内建立起拥有89家分厂的汽车零件制造企业。当时整个汽车工业的劳工生产率低是早已出了名的，但在达那公司却例外，在过去10年中公司的销售额从100万美元增长到360万美元，整整翻了3倍多，这一成就是怎么取得的呢？

　　公司所属的位于俄克拉赫马城的一家仪表零件厂，女经理卡鲁尔花费了大量时间在车间现场和工人们亲自交往。这里没有计时钟，只有少数几个现场监督员，达那公司的目标是让各个工厂做到自己管理自己，这种自治权在美国工业中还是很少见的。

　　吉利·麦克尔是董事长兼总经理，他主张减少达那公司的管理层次，简洁的管理机构意味着公司中的每一个人都有更多的发挥主动精神的余地，这是达那公司的首要目标。在公司初建时，从车间到总部共有十四五级机构，经过精简只剩下五级，在达到五级以后又奔向四级这一目标。有一处企业办公室包括秘书在内只有84人，而10年以前则是475人，当时的资产不足10亿美元，而今天已经接近40亿美元了。

　　达那公司两年一度的经理会议，全公司所有经理都参加，这就树立了和下属直接交往的范例。40年前吉利就是从当机器操作工开始职业生涯的，现在是这家40亿资产的公司的CEO，他和各色人物亲切交谈，与中层管理人员亲密无间。

　　达那公司提高自己特色的一个做法是让员工都了解企业的情况，在俄克拉赫马城的一次会议上，大家讨论“油贸”生产线上的问题，因为生产了太多的废品，该厂的零件生产很顺利，但是油贸却降低了生产率。在一家大企业，能够在车间中如此公开讨论问题实属罕见，会场静得连一根针落到地上都能听得见，工人们都清楚油贸生产率低会影响整个企业，大家在讨论中各抒己见，他们提出要提高生产率，否则就会减少利润，大家也要失去奖金。尽管公司内员工与管理人员之间有矛盾，但是他们对油贸盈利问题的关心是共同的。

　　所以，让员工了解企业的情况，就是要向大家解释清楚，公司必须盈利，否则就无法在竞争中得以生存，而员工就不能够付清抵押，孩子就没有钱去上学，要让公司盈利并有竞争力，达那公司的办法就是要让员工信任公司，让员工之间相互信任。

　　案例评述

　　达那公司成功地应用了人本管理，在达那公司的经营理念中，人始终放在首位。

　　达那具备的竞争力是通过让所有的雇员都成为企业的老板来达到的，仅仅分享红利是不够的，达那让生产线上的工人承担公司未来的责任，并提供讲话的机会，让他们看到目标是可以通过共同努力而实现的。通过让员工了解公司运转的具体情况，让员工信任公司，实现公司的目标与员工目标相互兼容。公司与员工的关系是一荣俱荣，一损俱损，所以公司管理能够实现最大限度的自治，同时保证员工不出现怠工。

　　北美工具公司的启示

　　当汤姆在1978年独自买下北美工具公司时，这家公司已经濒临倒闭。他当了25年的消费品生产经理，尽管他连个钉子也不会用，但他决心证明自己能够把一个失败的企业变成成功的企业，办法就是以礼待人，并给员工充分发挥自己才干的机会。象北美工具公司这样的企业和公司有成千上万，竞争是剧烈的，唯一的取胜之路是保持企业生产的低消耗和高质量。

　　公司对员工要求，首要的就是你们必须绝对忠诚，你每天的一言一行和别人每一次打交道，以及在公司内外你都要正直行事，如果你欺骗别人那么只需一次你就丧失了信用，就会受到白眼看待，直到你再次证实你是绝对正直时为止。

　　北美工具公司的生产主管沃尔德心中有数，他知道当雇员中有人用任何方式帮助公司达到目的，完成一个项目时，领导就要找机会在超人典礼上向这个人和其他人致谢。他的祝贺是真心诚意的，有时候他这样做使他的雇员很腼腆，但是大家看来都很尊重他。

　　让人难以相信，公司的业绩是惊人的，从他经营企业以来的6年之中，零件退回率从5%降低到0.1%，而年销售量却从180万美元增加到700万美元，利润猛增到700%，这一惊人的成绩给蓝领工人增加了巨大的信任感和积极性。汤姆创立了一个互相信赖的工厂。

　　案例评述

　　本案例也是人本管理的一个重要应用，但是更加侧重于员工激励。北美工具公司的做法是尊重员工、平等看待员工。人本管理的核心是对人的假设发生变化，改变以前对人视为经济人的看法，人更多的是一个社会人。对社会人的激励，不仅需要物质，更需要满足他们受尊重和自我实现的心理需求。企业要让他们真正感受到自己作为企业的一份子被承认，他们的观点受到重视，让他们充满主人翁意识和责任感。

　　最高层次的人本管理——IBM

　　美国的大企业是怎样奖励自己的明星的呢？这里是IBM公司邀请他们协同配偶在夏威夷的日光下休假3天的情况。这些男男女女是IBM公司全国市场部的明星，他们掌握着公司的全部生产线，由于他们都超额完成了全年销售指标，被吸收到叫金环的俱乐部中。

　　佛拉西斯基伊·罗杰斯是市场部的副经理和IBM公司最受欢迎的发言人。他说：“我认为IBM所拥有的最大财富是人，我们就是要让他们在市场部中成为最出色的人物，正是由于他们的努力，我们的工作才能够做好，所以我们认为他们在全部的工作中起着良好的作用，如果给他们目标、条件及其奖励，那么几乎所有的目标都是能够达到的。这个金环俱乐部的第二个想法是我们希望人们愿意再来，这就成了他们不断做出成绩的动力。”

　　罗杰斯20多年来一直这样讲着，公司强调对员工的多方面尊重，哪怕你干的不出色，在当你处于低潮时，公司也和你在一起。现在，公司已经使之成为一种传统，一种向其雇员传达观念和价值的主要渠道。员工们感慨地说：“我感到只要他们坚持尊重个人的原则和他们的高尚道德，公司就会办好，他们所提供的一切技术和其它，只不过是让个人很好的合作的副产品。”

　　案例评述

　　本案例讲的也是关于人本管理，但是IBM公司作为全球优秀企业的典范，她的人本管理思想不仅仅是像上述两个公司——达那和北美工具公司，或是强调员工与企业的信任，或是强调对员工的适当的激励手段。在IBM，首先，也是最重要的，尊重个人被确定为IBM公司的信条。员工被视为公司最大的财富，所以IBM的人本管理是在企业价值管理的层次上展开的；另一方面，在对员工的激励政策上，IBM更强调榜样的作用和精神鼓励。横向对比上面这三个案例，同样都是采取人本管理，同样三个公司都很成功，但是惟有IBM不仅是成功者，而且还是成功的长青树，IBM究竟为什么能取得这样辉煌的成就呢？关键在于人本管理在哪个层次展开。IBM属于最高层次，他将人本管理的思想，化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力，将是持续的、长久的。

　　麦克唐纳食品公司

　　一切出色的企业都要记录自己的模范工作人员，根据员工的需求来选择奖励的方式。这一点在麦克唐纳食品公司最为内行，完全可以说大多数美国的优秀企业至少都在以麦克唐纳食品公司为榜样。

　　全世界的顾客每天有1，700万人在8，000家麦克唐纳快餐厅中吃掉5，000万美元的各种食品。自从在伊立诺斯开办第一家麦克唐纳店以来，公司在29年中像时钟一样准确地稳步扩展，现在的年销售额已高达86亿美元，而且还在稳步上升，在麦克唐纳店的金字招牌下进餐是一种蛮不错的经历，你在这充满奇迹的世界中得到了你预期的享受，汉堡包从来不会烤糊或夹生，表面是金黄色，餐馆内外一尘不染。

　　麦克唐纳食品公司在快餐业的激烈竞争中遥遥领先，秘诀就是在奠基全球的餐馆中坚持高标准，达到这样的标准真不容易，尤其是8，000家分店中的75%，是由不受控制的独立业主掌管和开办的。在保证独立店铺按公司规定经营方面，麦克唐纳是怎样获得成功的呢？

　　这其中的关键就是，确保雇员懂得对他们的要求，并让他们从正确的做法中感到自豪。他们在全世界31个国家的分店中，开展工作技能比赛，这种巧妙的安排很像是激励人们到洛杉矶参加夏季奥运会。竞赛开始是在店铺这一级上进行的，一个店一个店的成员在10个场地上互相角逐，各个经营项目应有尽有，然后10个队的优胜者在地区这一级上进行3个月的半决赛，如今这些金牌获得者总共有91人将拥有全世界最快、最好的汉堡包制作者的头衔，并被送到洛杉矶旅游一周，还观看奥运会比赛。这些员工不仅受到鼓舞，简直是受到启迪，麦克唐纳以其特有的方式给了他们最高的奖赏。

　　这种比赛的目的是为了让年轻人对自己的工作满怀激情，但这种比赛悄悄地为公司带来了好处。

　　案例评述

　　麦克唐纳快餐的案例为跨国企业的经营提供了一个可以借鉴的最佳思路。跨国企业最大的问题就是如何保持企业产品和服务的统一，如何保证总部对子公司的影响力。麦克唐纳快餐分布在世界各地的连锁店，大部分采取的是特许连锁，而你在任何一家麦克唐纳快餐享用的食品和服务却完全是统一的。他靠什么做到这一点？正确的答案是企业文化。文化能够很方便地突破国界，突破组织中的等级，很容易在人与人之间的日常沟通中传导。所以企业文化作为一种影响力，要大大优于强行命令和呆板的制度，在员工逐渐知识化、自我化的今天，企业文化的力量已经成为组织管理的利器。