冤家对头变成了同门兄弟，但双方剑拔弩张的态势并没有改变：从儿童钙奶到瓶装水，再到功能性饮料“肪动”和“激活”……乐百氏和娃哈哈一直斗得不亦乐乎。所不同的是，经过了十多年的交锋，双方的竞争形势已从当初的势均力敌，演变为今天的此消彼长。
　　
　　今夏，娃哈哈仍活跃在饮料市场疯狂广告和促销的大舞台上，但乐百氏的声音已渐渐从人产们的关注消失。
　
　　
　　虽然娃的销售总额早忆远远超了乐百氏，但乐百氏的部分才老员工在谈起娃哈哈时仍是略带鄙夷：“娃哈哈一直都只是追随和模仿乐百氏和其他产品，完全没有自己的创新。从品牌内涵到产品创新、研发能力，乐百氏都远胜于娃哈哈。”
　　
　　而宗庆后，似乎也不介意乐百氏或其他同行对其“追随者”角色的评价——只要娃哈哈能继续凭借跟进策略和渠道优势后来居上，当当“追随者”又有何不可？
　　
　　遭遇搅局者
　
　　娃哈哈成为乐百氏痛恨的搅局者，是从1992年娃哈哈进军乳酸奶市场时开始的。
　　
　　1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学，华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功开发出以“新一代人体高级天然保健饮品”为概念的“乐百氏”乳酸奶，并在同年6月1日上市。凭借创新的产品和概念，“乐百氏”乳酸奶很快得到了消费者的认同，一度产销两旺、供不应求，不到两三年，便俨然成为全国乳酸奶市场上的第一品牌。

　　1992年元旦，通过之前做娃哈哈儿童营养液试水儿童市场的宗庆后已经充分了解到这一市场的巨大潜力，眼看着乐百氏轻易地攻城略掠地，娃哈哈马上推出了跟进性策略的第一炮，在杭州市推出了娃哈哈果奶，剑指乐百氏乳酸奶，揭开了与乐百氏针锋相对的竞争序幕。

　　随后，娃哈哈的跟进策略延伸到可乐、茶饮料，而何伯权当初也承认，乐百氏恰恰是不悄于这种“跟风”而渐渐落后于对手。

　　2004年，娃哈哈在销售总额和利润等方面已将乐百氏远远抛离，但宗庆后并没有抛弃掉他的“跟进”战略。当乐百氏好不容易借“脉动”在功能性饮料市场上“火”了一把时，娃哈哈马上又推出了“激活”，要分一杯羹。

　　“只要把一瓶脉动和一瓶激活放在一起就能看出，激活无论是瓶形、品味都跟脉动非常相似，而功能上也与脉动一样，是维生素水，完全是模仿脉动，毫无新意。”乐百氏的一位市场人员说。

　　娃哈哈瞅准了乐百氏的不屑

　　《非常营销》一书的作者吴晓波向记者表示，娃哈哈从一一个缺乏资金实力的小企业，凭借拿来主义做到2005年140亿的销售额，其实自始至终只有一个核心的优势，就是它的联销体模式。

　　说白了很简单，娃哈哈从一开始就了解到自己自主创新能力的不足，因此专攻渠道，在圈了家口浙江地区的大部分市场份额后，又建立了全国市场上从一级市场到二、三级市场的一大批经销商。据了解，目前娃哈哈在全国已经拥有了100多家经销商，其中很大一部分经销网络是直接深入到农村市场和偏远地区的。

　　此外，娃哈哈与经销商的关系是这样的：新产品推出时，由经销商先打预付款给娃哈哈，然后在一个的区域市场内精耕细作，这样双方就形成一个长期而稳定的经销关系。

　　而乐百氏对渠道的把握则远不如娃哈哈的游刃有余。乐百氏在很长一段时间内基本都是直销的，比起娃哈哈来说，其渠道价值链培养起步晚，客户平均规模也相对小得多。据了解，截至去年，乐百氏的分销商年销售额上千万的只有40家，所有分销商的2.5％，年销售额150万以下的客户还很多，不但订货批量小，地哉分布散，而且关系不稳定，难以像娃哈哈那样深入到二、三级市场深耕细作。

　　物流配送缺陷

　　物流配送的不足也是影响乐百氏竞争力的重要因素。根据乐百氏的内部人员透露，乐百氏的销售网络构建是给人一种无序而分散的印象。其在西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大市场的市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大。而它的销售网络而已是随着优势的开拓而形成的，供应网络没有综合规划，大部分市场的产品（包括东北市场70％的水和90％的酸奶、华北市场60％的酸奶）都是由中山长途拨过去的，形成了产能与销量的极不平衡。

　　“另外，感觉乐百氏这两年的成品库存尤其是水库存总是很不足。”一位乐百氏的经销商洪小姐向记者抱怨。对此，乐百氏方面解释，以前乐百氏在各分销市场上有产品的销地库存，以满足当地市场的需求，但几年前建立了7大本着中心后就取消了销地库存，采用高度集中的库存供应各地销售。

　　虽然这在一定程度上提高了配送能力，但对边远市场和小规模客户的本着就显得不大经济，也难以做得完全到位。像洪小姐这样的分销商，就常常会碰到订单得不到满足的冶状况。

　　可见，渠道覆盖不足及库存不足、物流本着不及时等一直都是乐百氏的软肋，而娃哈哈正是瞅准了这一点，才能在深耕渠道的前提下，取得了跟进策略的成功。

　　经销商洪小姐表示，无可否认，“脉动”是一个非常好的产品，无论从包装还是来说，都是别人无法企及的。可以说，在技术含量上比较，明显在模仿“脉动”的娃哈哈“激活”本来是难以与之正面抗衡的。

　　可是，由于乐百氏的产能不足和渠道覆盖的密度、广度都不够，脉动给激活和其他跟进性产品留下了太多空间，而娃哈哈哈哈就是一个渠道的王者。据洪小姐了解，激活上市场之初，短短几天就已经覆盖了KA卖声、便利店、冷饮摊等售点的货架，其铺货速度之快、范围之广，让消费者感觉像是一夜之间完成的。

　　“脉动打开了大好的功能饮料市场，然后把这个市场的众多空白拱手让给娃哈哈及其他对手瓜分了。”——这句出自一位乐百氏员工之口。其实，不止是脉动，这也概括了这些年来乐百氏为什么总摆脱不了半红不黑的尴尬身份，因为其渠道和物流的软肋，让它总是充当开路先锋的角色，总是为他人作嫁衣裳，却永远当不了某一领域的真正“老大”。