“我们的原则是挖掘内部人才，”通用电气人力资源部经理科纳蒂（WilliamConaty）表示。“除非迫不得已，我们不想依赖外来者。”他说，这一点从通用电气从其在位于纽约州Crotonville的管理培训中心以及其他内部管理者发展项目上每年10亿美元的投资上足可见一斑。与通用不同，思科系统（CiscoSystems）则希望在外部招贤纳士。思科首席执行长钱伯斯（JohnChambers）表示，这些年来，思科只有60%的空缺由内部人士填补，其他均来自外部。“从人才的选择面以及战略发展考虑，外部人才更容易激发创新灵感，”他说。

    从外部纳贤自有其风险。他们往往会要求新公司提供签约奖金，提出的薪酬也会比公司内部人士高出20%至30%，密歇根大学（UniversityofMichigan）商学院教授乌尔里克（DavidUlrich）说。他还指出，某些人难以融入新公司的文化氛围。而且他们可能呆不了很久。

    但如果企业不能经常性地补充一些新鲜血液，就很容易变得闭塞，乌尔里克警告说。他们可能会患上“安逸”综合症，因循守旧，忽视新的发展机会。“在高速增长和极富挑战性的业务上，”他补充说，“你会发现现有管理层不能大幅提升业务或实现变革。”

    总的来说，专家发现有五种情况下适合从外部招贤纳士。其中三种情况比较容易理解，且不太可能导致过多的管理压力。对于后两种则要谨慎行事，要求对企业的目标、能力和弱点进行深入的考虑。

    从外部聘请人士最适合的情况是出于地域扩张的考虑。如果要在哈萨克斯坦设立办事处，企业现有管理人士很可能不熟悉当地情况，语言上也存在障碍。这时，从外部纳贤就不失为明智之举。

    以GeneralMills为例，该公司在国内的多数管理职位由内部提拔产生。但在美国以外，很难找到合适的内部人选来挑起新设机构的大梁。“国际化人才也并非适合每个地方，”这家食品公司的人力资源部经理皮尔（MichaelPeel）解释说。因此GeneralMills非美国业务的管理者有50%来自外部。